首先跟您分享管理不能错过的三个问题：
一、我现在从事何种事业？
二、这个事业将来会变成什么事业？
三、我应该从事何种事业？
这三个问题是统一的，递进的，不可分割的。它既让企业看清楚现在，也让企业看到自己的未来，既分析企业的对手，又认识企业自身。
这三个看似简单的小问题，却蕴含着巨大的能量：
第一、它能够使您弄清您公司的所属行业，所在位置，所面临的客户，让您在发展中有的放矢。
第二、它能够给您提供明确的发展目标，便于您选准发展方向，进行有效的目标管理。
一个大企业不应该忽视这些问题，小企业和刚入行的创业者更不能小瞧这三个问题。
管理大师彼得。德鲁克在《卓越成效的管理者》中，曾举过这样一个例子：
一位创业者调出了一种清洁剂的新配方，并挨家挨户推销。这时一般来说，他是不会问自己在“做什么”及“为什么要做“这样的问题，因为他最初只是为了经济利益，不会去思考这些问题。但是当他的公司的产品销量逐渐增加，他必须雇佣人手来调配清洁剂及推销产品时，他便不得不考虑这些问题了。因为这时他发现挨家挨户的推销方式，远远不能满足公司发展的需要，所以他开始思考：
“我采用什么样的销售渠道会把我的产品卖得更好呢？是零售店，还是百货公司，仰或是超级市场？”
可是，当他打开渠道的时候，他会发现又出现新的问题；产品过于单一，不符合市场需求。
于是，他又开始思考；“是否应增加其他产品，以建立‘完整的’产品线？”
但是问题千头万绪，凌乱不堪，旧问题还没有解决完，新问题又跳了出来。显然，急于“救火”的政策已经不能满足企业的发展需求了。
这时，他不应该再浪费有限的精力去忙于救火，而是泠静坐下来，问自己这三个问题。他只有找出这三个问题的答案才能走出目前的窘境，否则这个管理者仍会身处忙乱之中，做起事来毫无规划，没有目标。这样的企业也没有一点承受市场风险的能力，一旦遇到危机就会打回原点。而到那时，这个管理者也不得不再穿起他的那双旧鞋子，继续挨家挨户地推销产品。那表明，他只能是一个小打小闹的创业者，永远不可能坐上行业掌门人的位置，但是如果他界定清楚了这三点，那么在创业的艰险路途中，他就犹如有了一个行动的指南针，他便会明白自己前进的方向，未来的目标，以及将来要实现的理想，这样他就能够准确地带领公司达成目标，少走很多弯路。
因此，不论您是一个已取得显著成果的企业家，还是一个正在成功路上的创业者，这个三个问题您都不能错过。
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)，利润公式(profit formula)， 产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。
商业模式六式
第一式：客户精准定位，杀手级隐性核心需求
第二式：收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？
第三式：成本怎样革命性地降低？
第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？
第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制
第六式：系统性价值链的设计与重组
商业模式第一式，客户的定位与选择，杀手级的隐性核心需求。如果企业能够生存，都是满足了客户的某些需求，但是如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的企业就可以脱颖而出，将能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。
什么是客户的隐性需求？隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，或者你的客户无法公开表达的需求，你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户杀手级的隐性核心需求，企业才能在竞争中赢得先机，才找到了商业模式的一个良好开端。
商业模式第二式，企业收入以哪种产品/服务、在哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性与黏性？收入的爆炸性增长可能？这一式主要就是告诉大家怎么赚钱，而且还不是传统的赚钱方法，而是怎样获得10倍于传统利润，并且可持续10年获利，也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法，不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手的恶性竞争。往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而我不靠，我靠另外一种方式赚钱。
我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建自己独特的收入模式？门户网站对网民浏览是免费的，亿万网民成为了门户网站最直接的用户，但却是免费模式，网民不交任何费用，门户网站并不是靠网民赚钱，通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿。各位读者回忆一下，美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候，从5500点跌到1360点，在那个时候，新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低，低到什么程度？甚至低到这些公司的股票价值低于公司所拥有的现金额，这说明投资者对这些公司绝望了。为什么绝望了？因为它没有找到赚钱的方法，对网民是免费的，当时尚未创造出赚钱的方法，这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到赚钱的方法。那么是什么让这些公司活过来的呢？是SP短信业务，SP短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金，就这么活下来了。不过随后SP短信业务迅速急转直下，在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失，但是在当时，SP短信业务曾经有过力挽狂澜的贡献。
门户网站的第二桶金，就是我们后来看到的网络广告，新浪的广告直到第五六年才能够实现盈亏平衡。所以，当一个项目与VC谈融资时说将靠广告赚钱，VC心里往往没底，因为新浪这样巨大的投入，直到第五六年才能够真正赚到广告模式的利润。现在时代变了，靠广告去赚钱的互联网项目盈利越来越难了。
今天的门户网站最赚钱的是什么？答案是网络游戏。网易的网游规模非常大；搜狐在金融危机中将网络游戏部门（畅游网）分拆再上市登陆纳斯达克；新浪网过去在网游方面一直不成功，现在也在不断加大对网游业务的投资。
通过以上分析，我们可以很清楚地看到，这些门户网站的盈利手段，对网民是免费浏览，几年以后通过SP短信赚到了第一桶金，在五六年以后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润（好像抢钱一样）。相信未来门户网站还会延展出更多的赚钱方法。这就是商业模式第二式所讲的，收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。
同时，企业收入的可持续性（黏性）和爆炸的增长潜力有多大？这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护6个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率？黏度到底有多大？这也是商业模式必须回答的问题。
为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。在美国有一家软件公司Salesforcecom，被认为是和微软一样有远大前途的五家软件公司之一，当然在中国它的名气今天还不够大。为什么Salesforcecom会受到美国资本市场的认可？就是因为它的重复购买率达到了惊人的98%。这也就意味着，今年一开张，去年98%的客户都会注定购买你的产品。这样的公司将会水涨船高，其营运能力将相当惊人。
专业棋手和业余棋手的差别是什么？不是智商，也不是学习下棋时间的长短，而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局变化趋势是什么，也不知道如何应对才最合理。相反，专业棋手能够准确识别对方的真实意图，并对当前局势可能的走势有一个清晰的判断和预测。业余棋手通过不断的试错来学习下棋，而且达到一定的水平后就很难有质的突破，虽然棋龄很久，但是成长很慢，而且很容易就碰到成长的天花板。即使下了20年棋，不过是下了20个1年而已，水平和下了1年的业余棋手差别并不大。
专业棋手则开始就学习棋谱——棋的运作模式，当专业棋手看到一步棋的时候，他看到的是连续的可能性，而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度，也提升了决策的质量。尽管专业棋手也要经过大量的练习，但是他们不用像业余棋手那样走那么多的弯路才获得一点点的成长。他们即使仅学了2年，也比那些有20年经验的业余棋手水平高，因为他们的学习是通过学习“模式”来迅速提高自身能力。
其实，无论对医生，还是足球运动员，或者数学家，道理都是一样的。通过模式进行学习取代了零散经验的摸索，通过对旧有模式的创新取得了颠覆性的成果。在所有的学科中，对模式的认识和创新都是核心内容。
商业经营与商业学习也不例外，学习“商业模式”是第一位的最有效的学习主题。为什么同样的技术水平进入同样的行业，经营结果却完全不同？为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转瞬间轻松超越？为什么辛苦累积，企业却无法突破成长的天花板？为什么企业利润总是那么微薄？为什么企业经营总是受上下游的夹板气？为什么从制造业、外贸出口转战国内市场，不知从何下手？为什么在与风险投资对接时不得要领？一个企业采用传统经营模式，其利润可能是100万，1000万，甚至1个亿，商业模式的力量就是要让我们企业的利润可以获得10倍的增长，同时它的时间可以持续10年。
在商业模式创新的过程中，伴随着企业做强做大，企业就完全有机会登陆资本市场了，2009年创业板的开启又将成长型企业上市的可能性进一步提高了。一旦成功上市，企业就具备了放大后的资本市场价值，按照现在深圳中小企业板的规律，企业资本市场价值往往就是企业年利润的25～50倍。
附：携程的商业模式
携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工超过5000人。作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1400万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游信息在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。如今的携程已是中国领先的综合性旅行服务公司。比如收购北京现代运通、收购北京海岸机票代理快速占领市场，逐步建立了携程在酒店预订和机票预订的NO.1地位。携程是中国市场在线旅游业的霸主。2007年携程总营业收入为人民币13亿元，净利润达到3.98亿元。
携程既不开旅店也不完全做网站，它之所以能取胜是因为它发现了未被满足的需求。以前酒店销售都是自己去销售的，即使有预定业务，也是分散的、凌乱的，基本上都是处于单兵作战的形态。酒店有扩大销售的需求！随着经济的发展，大量商旅人群涌现，他们不知道哪个酒店能接受预定，也不知道哪个酒店的具体位置和服务，更不能享受大规模采购的价格。这就有一个便宜、实惠、不出门就能预定的需求。而酒店客观上也存在着一个克服单兵作战、扩大销售的需求。而以上需求现有的经济体、经济形式都不能满足！携程就是发现了这个未被满足的需求，通过网+卡的方式，满足了这一需求。
当年携程建立起酒店在线预订系统，通过上马CRM、订单处理、质量分析和呼叫中心等信息系统来完善自身的技术平台，签约了2000家酒店，采用“网+卡”的模式，大量在机场派发，成了当时国内最大的酒店分销商。而后，携程又将视线瞄准在机票预订业务上。2002年，携程收购了华北地区最大机票代理之一的北京海岸机票代理公司，随之其全国机票中央预订系统正式上马，送票业务覆盖10个城市，形成了酒店和机票的两大分销业务。携程最初的模式很简单：依靠建立庞大的会员卡客户群体——向酒店、航空公司和特约商户获取更低的折扣——从中获取佣金。原来分散的酒店和航空机票分销被集合在一个系统和平台中，对客户来说，可以方便快捷地获得出行服务；对商家而言，则以较低的成本实现了营销的目的——既稳定了客源，也增加了收入。携程的服务为各方提供了价值，所以得到了用户和商家的支持。
第一阶段，携程通过用卡整合客户，成了酒店和机票最大经销商，它的赢利来源有90%是通过预订业务获得的。随着时间的推移，很多商务酒店都建立了自己的直销网络，并建立商务酒店联盟联合促销，有的价格比携程还低，使得携程的模式受到了挑战。于是携程成立了星程酒店管理有限公司，锁定上游资源。它们跨区域整合一二线、非连锁三星级以下的酒店近万家，和他们组成“星程酒店跨区域联盟”。携程拥有规模化的网络和大量的会员资源，使携程获得了服务上的成本优势。但仅仅这样是不够的，携程希望把在预订服务上的经营思路扩展到更开阔的旅游行业。全国400亿元旅游市场份额中，全国旅行社仅占5%，其余95%是散客市场，这给了电子商务旅游公司以极大空间。携程将“携程旅行网”改为“携程旅行服务有限公司”，这表明携程开始进入旅游项目服务了。最近，携程推出了“度假产品超市”近千条度假线路、200余个度假目的地，包括了3~5星级酒店资源与灵活的航空、火车、轮船、专线巴士与自家车等交通工具的搭配，可以充分满足自由散客会员的需求；商旅管理则面向国内外各大企业，用以提升客户企业商旅管理水平；携程还推出了“携程走中国”和“携程自由行”来服务于旅游资讯的需求，向旅游服务的纵深发展，更深层次地满足出行服务的全方位需求。